ماهیت کسب و کار

بخش دوم: ماهیت کسب وکار (The Nature of Business)

موفقیت در مدیریت تولید پایدار، مستلزم درک رفتار طبیعی و ماهیت کسب و کار است. این مهم، رازی است پنهان در دیدی آشکار. ما به طور مفصل در مورد رفتار طبیعی عملیات تولید و ماهیت کسب و کار صحبت خواهیم کرد، زیرا اغلب شاهد هستیم که مدیران به وضوح رفتار طبیعی کسب و کاری را که می خواهند مدیریت کنند، درک نمی کنند چراکه معمولاً در عمل، روش‌های آزمون و خطا (brute force) بیشتر به کار گرفته می شوند همانند:

• بکارگیری روش هایی برای تولید که مناسب سازمان نیستند همانند مروری بر راه اندازی خط مونتاژ متحرک برای تولید هواپیما در شرکت بوئینگ که در بخش اول راجع به آن بحث شد.
  
• استفاده از صفحات گسترده مانند اکسل و اکسس برای برنامه‌ریزی تولید و مدیریت موجودی در حالیکه که قبلاً مبالغی را برای نرم افزارهای یکپارچه سیستمی مانند برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) یا برنامه ریزی و زمان بندی پیشرفته (Advanced Planning and Scheduling-APS) هزینه کرده اید.
• ترویج حذف اتلاف ها (مودا) به صورت کورکورانه از جمله کاهش بیش از اندازه موجودی.
•  استفاده از شاخص های کم فایده برای ارزیابی عملکرد کارکنان همانند بازدهی بر حسب تعداد ساعات کاری (earned hours).
  

درک رفتار طبیعی مدیریت تولید ابتدا مستلزم درک روشنی از محیطی است که هر سازمان باید در آن فعالیت کند. شناخت محصولات، مشتریان، ذینفعان و رقبای یک شرکت، اطلاعات لازم اما نه کافی را برای ایجاد و اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌هایی که نتایج قابل پیش‌بینی ارائه می‌دهند، فراهم می‌کند. جریان نقدی مثبت (Cash flow) و سود بلندمدت از اهداف اصلی توسعه کسب و کار هستند.

مطمئناً می توان به روش های مختلف از جمله اعمال بزهکارانه و غیر اخلاقی به این اهداف دست یافت، بنابراین سود فقط به خاطر سود توصیه نمی شود به عبارت دیگر هدف نباید وسیله را توجیه کند. عدالت (Justice)، اعتدال (Temperance)، ملاحظات (Prudence) و جرأت (Courage) باید هنگام تعیین چگونگی دستیابی به بهترین اهداف در هماهنگی با ارزش های سازمان اعمال شود. سودآوری با افزایش فروش در عین حال با حفظ کیفیت و کاهش هزینه بدست می آید.

دستیابی به هزینه های کمتر عموماً مستلزم داشتن موجودی کم، نرخ بهره برداری زیاد از تجهیزات (Utilization) و توان عملیاتی (Throughput) بالا است، ترکیبی که به تنوع کم در تعداد محصولات نیاز دارد. داشتن فروش/خدمات بالا نیازمند پاسخگویی سریع است. پاسخ سریع نیازمند خط تولید خلوت تری است که مواد و ملزومات سریعتر به محصول نهایی تبدیل شوند به عبارت دیگر نرخ بهره برداری از ماشین الات پایین باشد و قطعات جلوی ماشین تو صف منتظر پردازش نمانند. انگیزه برای افزایش فروش نیز معمولاً منجر به توسعه سبد محصولات می شود که به معنای موجودی بیشتر است.

تضاد منافع، ماهیت کسب و کار است. باید آنها را بشناسید و بین آنها طوری تعادل و مصالحه برقرار کنید تا سودآوری سازمان حداکثر شود.

بعنوان مثال استفاده از خدمات ماشین آتش نشانی یا آمبولانس را در نظر بگیرید. شرکت خدمات آمبولانسی که با تعداد کمی آمبولانس که مدام در حال خدمت رسانی است و در این حال وعده زمان پاسخگویی ثابت و حداقلی را می دهد، چندان در کارش موفق نخواهد بود. به عبارت دیگر وجود تعداد آمبولانس حاضر به خدمت (نه در حال مأموریت) بیشتری برای پاسخ گویی به موارد اورژانسی مطابق با مدت زمان استاندارد، مورد نیاز خواهد بود. در این حالت میانگین تعداد مأموریت آمبولانس ها (نرخ بهره برداری) پایین است. این طبیعت خدمات آمبولانس است و باید همیشه نرخ بهره برداری از آمبولانس ها پایین باشد.

شکل ۱- تعارضات محیط کسب و کار

همانطور که در شکل (۱) نشان داده شده است، تضادهایی بین موجودی کم و زیاد، نرخ استفاده پایین و بالا و در نهایت تنوع اندک یا زیاد در محصول وجود دارد. زمان‌های سیکل تولید کوتاه هم به فروش بالاتر (استراتژی غلبه بر رقبا بر اساس مزیت رقابتی زمان تحویل کوتاه محصول به بازار) و هم به هزینه‌های کمتر (مشکلات کیفی کمتر و همچنین کاهش هزینه‌های ضایعات و دوباره کاری) کمک می‌کند، اما پیگیری زمان‌های چرخه کوتاه می‌تواند به سمت روش های افراطی غیرمولد سوق داده شود که بعداً راجع به آن بحث خواهیم داشت.

این تضادهای طبیعی تقریباً در هر کسب و کاری وجود دارد و از بین نخواهند رفت. این ماهیت تجارت است. این تعارضات طبیعی باید مدیریت شوند. برای اکثر شرکت‌ها، این رازی است که در تصویری آشکار پنهان شده است، و می تواند توسط ملاحظات سیاسی، هرج و مرج ناشی از کنترل ضعیف یا ناکارآمدی مدیریت پنهان شود. وقتی تعارضات طبیعی مدیریت نشود، یک سازمان در رسیدن به اهدافش مشکل خواهد داشت.

مثال زیر را در نظر بگیرید:

الف- مدیری در یک سازمان بدون در نظر گرفتن ملاحظاتی، سیاست کاهش موجودی را برای کاهش هزینه اعمال می کند.

ب- موجودی کم می شود اما خدمات به مشتری آسیب می بیند.

ج- مدیریت بر خدمات مشتری تمرکز می کند. موجودی و هزینه ها افزایش می یابد.

د- اکنون مدیریت سازمان دوباره بر هزینه تمرکز می کنند و این چرخه ادامه می یابد.

به این نوع برخورد با مسائل و مشکلات سازمان، مدیریت ضربتی (whack-a-mole management) گویند. که البته برخی از مدیران به غلط به آن بهبود مستمر می گویند.

 پیشرو در بهبود عملکرد با بهره وری بیشتر

موارد گفته شده راجع به تولید ناب یا شش سیگما به معنی نفی این روش ها نیست پروژه های بسیار خوبی به کمک این روش انجام شده و می شود. نکته اینجاست که نباید برای مشکلات روزانه (problem Du Jour) مورد استفاده قرار بگیرد. بلکه همانطور که قبلاً اشاره شد باید مستقیم به هدف اصلی شرکت یعنی سود آوری و جریان نقدی مرتبط باشد.

مشکل اینجاست که آموزش صرفاً برای آموزش و اجرای پروژه‌ها به گونه‌ای که پروژه‌های بیشتری در پی داشته باشد، در نهایت منجر به ناامیدی و هدر رفتن تلاش‌ها برای بهبود مستمر می‌شود. این یک مشکل عمده در پیاده سازی های معمولی Lean Six Sigma است.

دکتر ساتیا اس. چاکراورتی ( Satya S. Chakravorty) در مقاله ای در ۱۴ ژوئن ۲۰۱۲ در وال استریت ژورنال با عنوان “جایی که پروژه های بهبود فرآیند به اشتباه می روند” نتایج حاصل از مطالعه برنامه های بهبود فرآیند در شرکت های بزرگ را طی یک دوره پنج ساله گزارش کرد و به عنوان نتیجه گیری اظهار داشت : برنامه‌های بهبود فرآیند معمولاً خوب شروع می‌شوند، هیجان و پیشرفت بزرگی ایجاد می‌کنند (به خصوص در ایران که اغلب پروژه ها رستم وار شروع می شود)، اما اغلب اوقات تأثیر ماندگاری ندارند زیرا دست اندرکاران به تدریج انگیزه خود را از دست می‌دهند و به عادت‌های قدیمی بازمی‌گردند.

این یک مورد کلاسیک از متفاوت بودن اهداف شرکت و اهداف برنامه های بهبود مستمر است. رهبران و مدیران به جای نگاه کردن به تضادهای ذاتی نهفته در تجارت و تعیین بهترین مجموعه پروژه ها برای حمایت از اهداف تجاری، صرفاً انجام تعداد زیادی پروژه و اندازه گیری نتایج بر اساس تعداد پروژه ها را ملاک قرار می دهند.

تصمیمات معمولاً در سطوح بالای سازمان ها اتخاذ می شود لذا نیاز به رهبری آگاه به شاخص ها و تضادهای کسب و کار جهت اولویت بندی تلاش ها و همچنین تعهد در اجرا برای اطمینان از همسویی بین معیارهای عملکرد و اهداف کلی سازمان دارد. هدف واقعی فقط داشتن گواهینامه های رنگارنگ و پروژهای زیاد نیست، بلکه داشتن یک تفاوت واضح و قابل اثبات بین عملکرد عملیاتی و قابلیت های شرکت نسبت به رقبا می باشد که معمولاً با انجام فعالیت هایی به مراتب کمتر از تعریف پروژه های دنباله دار و متعدد هم قابل دستیابی است.

اما به عنوان یک نکته مثبت از پروژهای بهبود مستمر باید اشاره کرد که اگر آموزش ها منجر به توسعه فنی کارکنان شود و شکوفایی استعداد ها را به دنبال داشته باشد این خود یک ارزش بسیار مهم است که می تواند در دستیابی به مزیت رقابتی در آینده ی شرکت مهم باشد وگرنه فرض اینکه دنبال کردن سطحی رویکردهای کایزن منجر به سطوح کیفی خارق‌العاده شود، دشوار است. فکر کنید چقدر مزیت رقابتی با انجام آموزش هایی که در دسترس همه شرکت ها است و در اکثر سازمان ها کم و بیش انجام می شود، فراهم می شود؟

منطقی است که استدلال کنیم که ایجاد یک برنامه بهبود مستمر نه شرط لازم و نه کافی برای دستیابی به اهداف تجاری یک شرکت است. حذف برنامه‌های بهبود مستمر توصیه نمی شود اما اصل استدلال ما این است که دستیابی به یک هدف مستلزم اقداماتی است که مستقیماً از آن هدف پشتیبانی کند. شرکت ها می توانند بدون برنامه بهبود مستمر هم به اهداف مالی و فروش برسند. بدون ذکر جزئیات در حال حاضر، کافی است بگوییم که یک رویکرد علمی مستقیم ترین راه برای اتصال موفقیت آمیز اقدامات به اهداف مورد نظر است که هدف این سلسله نوشتار می باشد.

آموزش تئوری های استاندارد یک عامل قدرتمند در حفظ و ارتقاء کارکنان است. آموزش در واقع می‌تواند کمک بزرگی به نتایج موفقیت‌آمیز در سطح تجاری باشد، اما در عین حال، آموزش در سطح برنامه‌های بهبود مستمر برای دستیابی به نتایج قابل پیش‌بینی در بلندمدت کافی نیست.  مثال زیر نگرش و بیانیه ای یک مدیر اینکاره در مورد بهبود مستمر است:

ما قویاً به قدرت کارمندان سازمان برای هدایت برتری در فرآیندهایمان اعتقاد داریم. ما آموزش هایی را برای همه کارکنان در مورد ابزارها، تکنیک های بهبود مستمر و کار تیمی ارائه می دهیم. علاوه بر این، ما یک رویکرد علمی و کاربردی مدیریت تولید را اعمال می کنیم. این امر بهترین سازگاری ممکن را با تضادهای ذاتی بین تقاضای مشتری، هزینه و تسهیلات را امکان پذیر می کند.

رویکرد مدیریت بهبود مستمر و پیشرفته، تمرکز موثر و نسبتاً ساده ای از تلاش ها را فراهم می کند. ما استفاده از ابزارها و تکنیک‌های بهبود مستمر را در اولویت قرار داده تا بیشترین سود را به دست آوریم. به طور همزمان، علم تولید تضمین می‌کند آنچه مشتریانمان می‌خواهند، با ارتباط دادن مستقیم استراتژی‌های تجاری به فعالیت‌های روزمره، ارائه می‌کنیم. در نهایت، ما از علم کاربردی برای طراحی عملکرد منحصر به فرد متناسب با نقاط قوت شرکت خود استفاده می کنیم. این به ما کمک می کند بهتر و سریعتر از رقبا به مشتریان خود خدمت کنیم.

نمایی از مفهوم مصالحه (Trade-off)

یک مسأله ساده مربوط به تعداد متصدی امور بانکی را در نظر بگیرید. مدیر بانک می‌خواهد متصدی کافی برای خدمات رسانی به مشتریان در مدت زمان نسبتاً کوتاه داشته باشد تا از رضایتمندی مشتریان اطمینان حاصل کند. گزینه های بررسی شده عبارتند از:
۱. حداقل ظرفیت باجه
۲. حداکثر ظرفیت باجه
۳. ظرفیت انعطاف پذیر

در زیر شرحی از پیشرفت برای دستیابی به یک راه حل معقول ارائه شده است:

۱. تعداد متصدی باجه حداقل باشد. این امر به طور متوسط  بانک را شلوغ تر می کند اما هزینه نیروی انسانی کمتری دارد. مدیر به جای استخدام چهار متصدی، دو نفر را استخدام می کند.

۲. پس از مدتی، مشتریان از طولانی شدن صف انتظار ناراحت و عصبانی هستند و رئیس بانک نیز شکایت های متععدی در این زمینه دریافت کرده است اما بهرحال خواست مدیر (مصالحه) این بوده که ظرفیت کم خدمت رسانی را برای پایین نگه داشتن هزینه ها حفظ کند هر چند منجر به تشکیل صف شود.

۳. سپس مدیر تصمیم می گیرد که گزینه پایین نگه داشتن هزینه به خوبی کار نمی کند. دو متصدی دیگر اضافه شده است که منجر به کاهش شکایات مشتریان بابت زمان انتظار طولانی می شود. البته نتیجه این است که هزینه نیروی انسانی دو برابر شده است.

۴. پس از نگرانی مدیران بالادست نسبت به افزایش هزینه ی نیروی انسانی، مدیر رویکرد متفاوتی را ارائه می دهد. به جای چهار کارمند از سه متصدی استفاده می کند ولی در ساعات شلوغی بانک از دیگر کارمندان بانک کمک می گیرد تا زمان انتظار را کاهش دهد. در این مورد مدیر تصمیم گرفته با ظرفیت انعطاف پذیر کار کند و ثابت می شود که بهترین تعادل بین ظرفیت (هزینه) و خدمات است.

حال تصور کنید که شما یک مدیر تولید هستید و رئیس شما می خواهد که با سیکل تولید برابر یک هفته، ۳۰۰۰ واحد محصول در هفته را بدون اضافه کاری تولید کنید. پاسخ صحیح چیست؟ (غیر از ناسزا)

برای مدیران عملیات، حتی کسانی که تجربه محدودی دارند، پاسخ ظاهری این است: «مطمئنا. ما می‌توانیم این کار را انجام دهیم، زیرا پاسخ «نمی توانم» یا «فکر نمی‌کنم انجام شود» باعث می‌شود که رئیس به دنبال شخص دیگری باشد که کار را انجام دهد. این شاید کمی جسورانه باشد، اما در تولید غیر معمول نیست که به اهدافی که بسیار خوش بینانه هستند پایبند باشیم.

البته اگر هدف داشتن بالا بردن همت و تعهدات باشد و مصداق این ضرب المثل که “صد را بخواه که حداقل نود پیش روت باشه” خوب است اما در مورد انجام تقاضای مورد انتظار که برای مثال به آن اشاره شد، اگر اطللاعاتی در قالب نمودار شکل (۲) قبلا تهیه شده و در دسترس بود، چه؟ در این مواقع، حتی اگر در ابتدا به دستور مافوق لبیک گفته شده باشد، این گزینه وجود دارد که از موضع اولیه به عقب برگردید و مستندات را به همراه داده های قابل اتکاء مطرح کنید.

                                                                              شکل ۲- نمودار trade-off

همانطور که منحنی بالا نشان می دهد، زمان سیکل تولید برای ۳۰۰۰ واحد در هفته و بدون اضافه کاری، بیش از دو هفته است. با این حال، تنها با چهار ساعت اضافه کاری در هفته، می توان به هدف دست یافت. علاوه بر این، استفاده از چنین نمودارها و به طور کلی تر مدل های مناسب تولید، بینشی ارائه می‌کند که مناطقی نیازمند بهبود مستمر را مشخص کرده و پس از اجرای موفقیت آمیز، منجر به تحقق هدف از جمله تأمین تقاضای مورد نیاز بدون اضافه کاری می‌شود.

یکی دیگر از جنبه های جالب شکل (۲) این است که یک نمایه بصری از مفهوم مصالحه ارائه می دهد که در هر محیط عملیاتی با آن مواجه می شوید:

۱- با افزایش نرخ تولید یا توان عملیاتی در عمل، زمان سیکل تولید به سرعت و به صورت غیرخطی افزایش می یابد.

۲- در ابتدا اضافه کردن کمی منبع اضافی (ظرفیت) منجر به بهبود قابل توجهی در عملکرد تولید می شود.

افزودن همان مقدار افزایشی منبع برای بار دوم منجر به بهبود بسیار کمتری می شود. با ۴ ساعت اضافه کاری، زمان سیکل تولید از ۲ هفته به حدود ۰/۸ هفته کاهش می دهد. اضافه کردن ۴ ساعت دیگر اضافه کاری به ازای هر هفته، زمان سیکل را از حدود ۰/۸ به حدود فقط ۰/۶ هفته کاهش می دهد یعنی صرفه ناچیز.

برای کسب مهارت های بیشتر در مدیریت و رهبری سازمان، بسیار مهم است که مدیران این تصویر و سایر مصالحه های ذاتی در محیط خود را درک کنند. کمی کردن این مبادلات نیز مهم است. به همان اندازه که توانایی کمی کردن مصالحه مهم است، توانایی مدیر برای درونی کردن این روابط مهم تر است تا بتواند تصمیمات منطقی تر را از طریق شهود بهتر اتخاذ کند.

رهبری و مصالحه (Leadership and Trade-offs)

بهره وری سودآور از رفتار طبیعی کسب و کار و همچنین ایجاد مزیت رقابتی مستلزم آن است که مدیران اجرایی به طور عینی و کمی تعارضات طبیعی در کسب و کار خود را درک کنند و بر راه حل های لازم برای رسیدگی به این تعارضات تسلط پیدا کنند. تنها در این صورت است که می توان استراتژی های سازمان را به درستی طراحی و تاکتیک ها، پروژه ها و در نهایت سیستم های کنترلی را به طور قابل پیش بینی برای دستیابی به اهداف بازاریابی و مالی اجرا کرد. رهبران می توانند انتخاب کنند:

۱. مدیریت در یک محیط آشفته و تسلیم شدن در مقابل تعارضات، اهداف تصادفی ایجاد شده و فقط به نتایج خوب امیدوار هستید،

۲. کپی برداری و پیاده سازی از یک ایده ی خوب هرچند ممکن است مناسب سازمان ما باشد یا نه،

۳. با درک استراتژیک، جامع و کمی از گزینه های پیش رو، استراتژی کسب و کار مورد نظر خود را ایجاد کنید (در صورت طراحی و اجرای خوب، عملکرد بالا در سودآوری و جریان نقدی را امکان پذیر می کند).

هر سه گزینه فوق شامل چالش هایی هستند. برای گزینه‌های اول و دوم اغلب اوقات، نتیجه نهایی برکناری یا ادامه دادن در مشاغل دیگر برای مدیریت فعلی است. گزینه سوم معمولاً هنگام اجرا با مقاومت در برابر تغییر روبرو می شود و به مهارت رهبری و همگرا کردن اهداف فردی و سازمانی برای هدایت موفقیت آمیز تغییر نیاز دارد. مزیت بزرگ گزینه ۳ این است که کنترل کامل بر نتایج و درکی آینده نگرانه برای اتخاذ تصمیم‌هایی فراهم می‌کند که بهترین شانس را برای موفقیت بلندمدت ارائه می‌دهد.

تئوری و رویکرد فیزیک کارخانه

 تئوری فیزیک کارخانه (اثر Wallace Hopp and Mark Spearman) درک تضادهای طبیعی در تجارت از طریق علم جامع و کاربردی مدیریت عملیات و تولید است. با درک و اندازه‌گیری تعارضات، رهبران می‌توانند استراتژی مناسب را انتخاب کنند، تاکتیک‌ها و سیستم های کنترل کننده را برای دستیابی به اهداف تجاری با درجه بالایی از موفقیت، اجرا کنند.

استراتژی یک برنامه اجرایی است که برای دستیابی به یک هدف خاص طراحی شده است. استراتژی اجرایی معمولاً شامل تصمیمات بلندمدت و سرمایه گذاری کلان است مانند طرح این سوال که بازارهای هدف ما کدامند؟ فناوری ما چیست؟ و به چه میزان ظرفیت نیاز داریم؟

تاکتیک، سیاست ها یا اقداماتی هستند که برای نیل به یک هدف به اجرا در می آیند. تاکتیک‌های مدیریتی معمولاً شامل تصمیم‌های میان‌مدت می‌شوند، مانند تصمیم برای ساخت یا خرید مواد و قطعات مورد نیاز. تاکتیک ها اغلب با قوانین برنامه ریزی که سازمان از آنها پیروی می کند به کار می روند و اغلب در هنگام تنظیمات سیستم های یکپارچه سازمانی همانند ERP مورد استفاده قرار می گیرند.

کنترل‌ها در دنیای مدیریت عملیات روش‌ها یا سیستم‌هایی هستند که برای اطمینان از دستیابی به عملکرد مطلوب مورد استفاده قرار می‌گیرند. مواردی مانند آیا تقاضا در محدوده برنامه ریزی شده است؟ آیا موقعیت موجودی (Inventory position) در محدوده تعیین شده قرار دارد ؟ آیا موجودی در حال سلخت (WIP) کمتر از حداکثر حد مجاز است؟ شکل (۳) یک تصویر کامل از رویکرد فیزیک کارخانه را ارائه می دهد که در ادامه سلسله مباحث به تفصیل راجع به آن خواهیم گفت.

                                                                                     شکل ۳- مدل فیزیک کارخانه

خلاصه ای از بخش دوم

۱. در کسب و کار خود بر سود، جریان نقدی، کیفیت و خدمات مشتری تمرکز کنید. کاهش ضایعات آنقدر کلی است که نمی تواند یک استراتژی باشد. با این حال، مفاهیم و ابزارهای بهبود فرآیند را دور نریزید. اگر اطلاعات کمی دارید، آموزش ببینید چراکه مورد نیاز خواهند بود.

۲. به طور همزمان تعارضات بین موجودی، ظرفیت و زمان پاسخگویی را مدیریت کنید (Trade-off). اگر مدیران تنها بر یک یا دو عنصر در یک زمان تمرکز کنند، تلاش‌های مدیریت تبدیل به یک مدیریت ضربتی (Whack-a-mole management) می شود که قبلاً به آن اشاره کردیم یعنی انرژی مدیر صرف یک چرخه بیهوده و تکراری از پدیدار شدن مشکلات و تلاش برای رفع موردی آن ها می‌شود.

۳. رویکرد و به عبارت بهتر تئوری فیزیک کارخانه به مدیران یک رویکرد علمی و کاربردی برای درک محیط کسب‌وکارشان ارائه می‌دهد تا بتوانند استراتژی را طراحی کرده، تاکتیک‌ها را توسعه دهند و با سیستم کنترل‌ کننده مناسب آن را اجرا نمایند.

منبع:

PW 2013 Presentation, “Process Excellence at Jabil: Intelligent BPM and Real-Time Lean Six Sigma,” available at http://www.pega.com/ resources/pw-2013-presentation-process-excellence-at-jabil-intelligentbpm-and-real-time-lean six.