سود و جریان نقدی

بخش دهم: سود و جریان نقدی (Profit and Cash Flow)

هدف نهایی برای هر کسب و کاری سود و جریان نقدی است. رویکردهای گفته شده از تئوری فیزیک کارخانه تأثیر مستقیمی بر سود و جریان نقدی دارد، همانطور که در صورتهای مالی سنتی منعکس شده است.

در حالی که مفاهیم بحث شده تا به اینجا، اساساً یک تئوری مرتبط با عملیات و برنامه ریزی تولید است، می توان آن را به یک معنا به عنوان نظریه جریان نقدی، سود و بازده دارایی ها نیز در نظر گرفت. بافرهای موجودی، ظرفیت و زمان اغلب با منابع مالی یک شرکت ارتباط مستقیم دارد. این ارتباط موضوع بحث حاضر است.

به عنوان مثال، انتخاب درصد مشخصی از نرخ تحویل کالا به مشتری در مقابل مقدار موجودی مورد نیاز برای این کار به عنوان یک سیاست مدیریتی، اثر خود را ترازنامه و در بخش ریال موجودی نشان می دهد. یا انتخاب خط مشی برای تعیین اینکه چه مقدار ظرفیت مورد نیاز است منجر به تجهیزات فهرست شده به عنوان دارایی در ترازنامه و همچنین هزینه های تجهیزات و نیروی کار درج شده در صورت سود و زیان می شود.

رویکرد تئوری فیزیک کارخانه شامل یک برداشت متفاوت از دستیابی به سود، جریان نقدی و بازده دارایی است. رویکرد کلاسیک تخصیص درآمد به هزینه ها و تحلیل این هزینه ها برای تصمیم گیری در مورد اینکه کدام سبد محصول بالاترین سود را ایجاد می کند، می باشد.

استفاده از علم برنامه ریزی تولید برای درک بهترین مجموعه از بافرها (موجودی، ظرفیت و زمان)، تحلیل قدرتمندتری نسبت به استفاده از حسابداری هزینه یابی استاندارد با استفاده از مراحل زیر فراهم می کند:

۱. محدوده تقاضا (سبد محصولات) که به لحاظ تولیدی امکان پذیر است را تعیین کنید.

۲. ارزیابی هزینه مورد نیاز برای ظرفیت و موجودی جهت برآورد زمان پاسخ گویی به تعهدات مشتریان.

۳. اگر هزینه ظرفیت و موجودی بالا باشد دو باره در گام اول سبد تقاضا و محصولات را مورد تجدید نظر قرار دهید.

۴. اگر همچنان تعادلی مناسبی ار هزینه و درآمد را پیدا نکرده اید تحلیل در این چارچوب می تواند در مورد اینکه چه نوع بهبودهایی باید حاصل شود تا به نتایج مورد نظر برسیم کمک می کند. به عبارت دیگر این مسیر روشی را برای بهبود مستمر منابع شرکت فراهم می کند.

با توجه به مفاهیم مرزهای عملکرد تولید و موجودی، مدیران باید تعیین کنند که فرآیندهای آنها در مقایسه با بهترین عملکرد ممکن چقدر خوب کار می کند. استفاده از این مفاهیم برای انتخاب استراتژی ها، تاکتیک ها و کنترل ها منجر به مدیریت موفقیت آمیز در پیش بینی ظرفیت، موجودی و زمان پاسخگویی به تعهدات می شود.

این کنترل به نوبه خود منجر به موفقیت در دستیابی به سود هدفمند می شود. به طور کلی انتخاب هر رویکرد دیگر مثلاً اجرای پروژه شش سیگما یا مدیریت کیفیت جامع باید اثر قابل اندازه گیری در ترازنامه و صورت سود زیان داشته باشد.

سود برابر است با درآمد منهای هزینه. اما اجزای درآمد شامل:

درآمد = قیمت واحد × تعداد فروخته شده

تنها راه تغییر درآمد، تغییر قیمت یا تغییر تعداد واحدهای فروخته شده است. واحدهای فروخته شده بر اساس شرایط بازار و فعالیت واحد بازاریابی و فروش افزایش یا کاهش می یابد. شرایط بازار بیشتر وابسته به شرایط اقتصاد کشور است اما عملکرد واحد فروش و تولید می تواند بر تعداد واحدهای فروخته شده تأثیر بگذارد.

برای مثال معرفی محصولات جدید، تحویل سریع‌ با زمانبندی کوتاه‌تر، ارائه تخفیفات، فروش فصلی یا فوق العاده و افزایش تعداد پرسنل فروش یا نمایندگی ها از جمله این راهکارها می باشد. اگر بازار کشش قیمتی داشته باشد، افزایش یا کاهش قیمت می تواند بر هر دو عنصر درآمد تأثیر بگذارد. با این حال، عملکرد واحد های فروش و تولید می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند و در واقع کشش قیمت را کاهش دهد. مشتریان معمولاً مایل هستند برای محصولات و خدمات برتر هزینه بیشتری بپردازند.

از طرف دیگر افزایش سبد محصولات، منجر به افزایش تعداد واحدهای فروخته شده (تقاضا) و تغییرات در تقاضا (بحث نوسانات) می شود که به موجودی و ظرفیت بیشتری نیاز است که در نهایت باعث افزایش هزینه خواهد شد. در این سناریو، مدیران باید تصمیم بگیرند که آیا هزینه اضافه شده باعث ایجاد درآمد کافی رسیدن به سود مورد نظر می شود یا خیر.

مباحث گفته شده تا به اینجا کمک خواهد کرد که بهترین ترکیب از موجودی و ظرفیت را برای هر سناریو به صورت عددی محاسبه و تأثیر آن را بر اساس نتایج مالی بالقوه ارزیابی کرده تا به بهترین انتخاب برسیم.

ملاحظاتی در مورد مفهوم ارزش افزوده (The Value-Added)

تلاش برای کمی سازی نتایج و اهداف با شعارهایی که در تعارض با علم برنامه ریزی تولید هستند، می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری ضعیف شود چراکه اتخاذ روش های نادرست و افتادن در دام رویکردهایی که بیشتر جنبه تبلیغاتی دارند، تلاش ها را به بیراهه می کشاند و هیچ اثری بر نتایج مالی شرکت نخواهد داشت.

فلسفه ارزش افزوده یکی از این موارد است. استراتژی‌های بهبود مستمر عملکرد که متمرکز بر کاهش فعالیت‌های بدون ارزش افزوده هستند محبوب می باشند. متأسفانه برای بسیاری از کسب و کارها که به این مفهوم متکی هستند، این رویکرد بسیار جالب بوده و منجر به چیزی می‌شوند که ما آن را فانتزی ارزش افزوده (value added fantasy) می‌نامیم. سه شرکت زیر را در نظر بگیرید:

• یک تولید کننده نیمه هادی اروپایی که از صدها فرآیند در خط تولید خود استفاده می کند، بعد از سال ها فعالیت زمان سیکل تولید خود را کاهش داده است. و در نهایت، نسبت متوسط زمان سیکل تولید (CT) به زمان ارزش افزوده (VAT) تقریباً ۳:۱ را به دست آورده است، یک عدد بسیار قابل احترام.

• یک تامین کننده قطعات فلزی خودرو در ایالات متحده با متوسط زمان سیکل تولید ۴ روز متوجه می شود که نسبت CT/VAT آن بیش از ۱۰۰:۱ است.

• یک موسسه چاپ و نشر مجلات و کاتالوگ در ایالات متحده نقشه جریان ارزش فعالیت های خود را طراحی کرده و نسبت CT/VAT آن را در حدود ۳۰۰۰:۱ اندازه گیری می کند.

کدام یک از این سه شرکت بازدهی بیشتری دارند؟ کدام سودآورتر است؟ همانطور که مشخص است، نسبت زمان سیکل تولید به زمان ارزش افزوده پاسخی به این سؤالات نمی دهد. در واقع، شرکت چاپ و نشر با بدترین نسبت، بهترین عملکرد مالی را دارد، در حالی که شرکت تولید کننده قطعات نیمه هادی که در ظاهر دارای بهترین عملکرد است، با مشکلات مالی دسته و پنجه نرم می کند.

مشکل کجاست؟ البته، این سه شرکت در سه کسب و کار متفاوت هستند. با این حال، حتی اگر بررسی را فقط به شرکت‌های فعال در حوزه قطعات نیمه‌ هادی که محصولات مشابه تولید می‌کنند محدود کنیم، باز هم نمونه‌هایی وجود دارد که در آن شرکتی با نسبت کمتر (عملکرد بهتر)، نسبت به شرکتی با نسبت بزرگ‌تر، سود بسیار کمتری داشته است.

به طور خاص، فانتزی ارزش افزوده به این مطلب اشاره دارد که نصور می شود تمرکز بر فعالیت‌های با ارزش افزوده و حذف فعالیت‌های بدون ارزش، سودآورترین عملکرد را برای یک فرآیند تولیدی یا خدماتی فراهم می‌کند. اما در واقع یک استراتژی ارزش افزوده ممکن است منجر به بهبود سودآوری شده و یا نشود. بیایید ابتدا به برخی از تعاریف معمولی ارزش افزوده نگاه کنیم:

• هر مرحله ای در فرآیند تولید که باعث بهبود محصول برای مشتری شود.

هر فعالیتی که :
• مشتری به آن اهمیت می دهد،
• باعث تغییر در محصول شود،
• بار اول درست انجام می شود.

برخی از برداشت های خوب می تواند از تجزیه و تحلیل ارزش افزوده حاصل شود. مفهوم ارزش افزوده مفهومی ساده است. حذف ضایعات و تمرکز فقط بر فعالیت‌هایی است که ارزش ایجاد کرده و این مفهوم نیز به سادگی به هدایت رفتار در محیط های تولیدی/خدماتی کمک می کند. به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل ارزش افزوده ممکن است نشان می دهد که بیشتر زمانی که یک محصول در یک خط تولید صرف می کند انتظار برای دریافت یا تکمیل قطعات است یا زمان راه اندازی و تنظیم ماشین آلات طولانی می باشد. بسیاری از شرکت‌ها، به‌ویژه آن‌هایی که فعالیت های ناچیزی جهت بهبود فرآیند انجام داده اند، در ابتدا از این نوع تجزیه و تحلیل  سود زیادی کسب کرده‌اند.

با این حال، نباید تصور شود که رویکرد ارزش افزوده به مواردی می پردازد که مشتریان را به سمت خرید محصولات یک شرکت سوق می دهد. در اکثر موارد با فرض اینکه یک شرکت از شیوه های غیراخلاقی استفاده نمی کند، مشتری اهمیتی نمی دهد که شرکت در فرآیندهای خود چه می کند. از آنجایی که اکثر مشتریان نگران فعالیت‌هایی نیستند که در فرآیندهای تولید یا خدمات یک شرکت انجام می‌شود، تصمیم و حساسیت در مورد اینکه مشتریان چه فعالیت‌هایی را ارزش افزوده یا بدون ارزش افزوده می‌دانند، کاملاً ناکارآمد است.

در واقع، از آنجایی که ارزش افزوده معمولاً به عنوان مرحله ای در فرآیند تعریف می‌شود که شکل، فرم یا عملکرد را تغییر می‌دهد، مراحل ارزش افزوده مراحلی هستند که یک شرکت باید به بهترین نحو انجام دهد، خواه مشتری از آنها مطلع باشد یا نه. ارزش افزوده نامیدن این مفهوم ممکن است کمی گیج کننده به نظر برسد.

به عنوان مثال، آیا کار بازرسان کیفیت، یک فعالیت ارزش افزوده است یا بدون ارزش افزوده؟ البته که سرمایه‌گذاری جهت جذب و آموزش متخصصان کنترل کیفی به ویژه برای شرکت‌های فعال در زمینه های مهم و حساسی مانند پزشکی و دارویی که به این خدمات برای اطمینان از حفظ استانداردها و شناسایی فرصت‌ها جهت بهبود کیفیت نیاز دارند، بسیار ارزشمند است.

اگر بتوان نتیجه رویکرد ارزش افزوده را در صورت سود و زیان منعکس کرد، در اینصورت می توان هزینه های اجرای این روش را قابل قبول دانست. در برخی موارد، از این روش برای مدل‌سازی زمان سیکل تولید و بهره وری استفاده شده است.

البته توصیه ما این است که به جای تمرکز روی زمان سیکل و تفکیک زمان های ارزش افزوده با غیر آن جهت حذف زمان های غیر ارزش افزوده (اگه درست تشخیص داده بشود) با هدف افزایش کارآیی و کاهش زمان ساخت، به تحلیل و بررسی رابطه زمان سیکل، موجودی در جریان ساخت و توان عملیاتی پرداخته شود که همان چارچوب علم برنامه ریزی تولید است و در بخش های پیشین به طور مفصل راجع به آن صحبت کردیم.

صورت های مالی و علم برنامه ریزی تولید (Financial statements and the science of production planning)

همانطور که در بخش های قبلی بحث شد، هدف اولیه برای هر کسب و کاری جریان نقدی مثبت و سود پایدار است. همانطور که شکل (۱) نشان می دهد، سودآوری با افزایش فروش و در عین حال کاهش هزینه انجام می شود. نکته کلیدی این است که هزینه تنها بخشی از معادله است. تمرکز باید روی افزایش سود باشد نه فقط کاهش هزینه. روابط اساسی عبارتند از:

سود = درآمد – هزینه
بازده دارایی = دارایی / سود

شکل ۱- تعارضات و محرکه های سودآوری

ظرفیت برای پاسخ به تقاضا مورد نیاز است و در نتیجه تأثیر زیادی بر درآمد دارد. زمان پاسخگویی به خدمات مشتری گره خورده است. که بر درآمد نیز تأثیر می گذارد. هزینه ظرفیت، چه از نظر نیروی کار و چه به لحاظ هزینه های ثابت تولید، مستقیماً بر هزینه ها تأثیر می گذارد. زمان سیکل تولید نیز بر هزینه‌ها  تأثیر می‌گذارد، زیرا هر چه یک قطعه طولانی‌تر در کارخانه بماند، احتمال آسیب، گم شدن یا از بین رفتن آن بیشتر می‌شود.

معمولاً اگر قطعه در خط تولید با سرعت مناسبی حرکت کند عیوب احتمالی سریعتر تشخیص داده می شود. هر چه عیوب سریعتر شناسایی شوند، شانس بیشتری برای تعیین و از بین بردن علت نقص وجود دارد. بنابراین، کاهش زمان سیکل تولید راه خوبی برای کاهش هزینه های داخلی مرتبط با کیفیت است.

در نهایت، موجودی بسیار مهم است، زیرا نشان دهنده قابل کنترل ترین دارایی های تجاری است. در حالی که مدیریت دارایی ثابت در کوتاه مدت دشوار است (شما نمی توانید به راحتی ماشین ها و ساختمان ها را بفروشید و در صورت نیاز دوباره آن ها را تهیه کنید)، موجودی نشان دهنده دارایی است که می تواند در کوتاه مدت افزایش یا کاهش یابد. همچنین باید توجه داشته باشیم که یکی از معیارهای مهم مالی گردش موجودی (Inventory Turnover) است که به عنوان درآمد سالانه ( بهای تمام شده کالای فروش رفته) تقسیم بر میانگین موجودی (بهای تمام شده کالا) محاسبه می شود.

در بخش اول تشریح شد که چگونه تویوتا تصمیم گرفت پول بیشتری را برای ظرفیت برای دستیابی به اهداف تجاری خود شامل زمان سیکل تولید کوتاهتر، موجودی کمتر و بهبود مستمر در طولانی مدت خرج کند. مولفه های سودآوری ناشی از مبادلاتی مانند این مثال به طور مشهودی در صورتهای مالی منعکس شده است. استراتژی ها، تاکتیک ها و کنترل های مبتنی بر تئوری فیزیک کارخانه به طور قابل پیش بینی بر صورت سود و زیان تأثیر می گذارد. جدول (۱) مولفه های این ارتباط را نشان می دهد.

جدول ۱- ارتباط بین مولفه های فیزیک کارخانه و صورت سود و زیان

جدول (۲) پیوند مستقیم بین عناصر اصلی چارچوب تئوری فیزیک کارخانه و ترازنامه را نشان می دهد. سازمان های مختلف بسته به ساختار سرمایه و وضعیت تجاری خود، اهداف متفاوتی برای مدیریت عناصر ترازنامه دارند.

جدول ۲- ارتباط بین مولفه های فیزیک کارخانه و ترازنامه

اما اهداف عمومی عبارتند از:

• دارایی: پول نقد را برای دارایی های ثابت ظرفیت و موجودی به حداقل برسانید.

• بدهی: با به حداقل رساندن هزینه ظرفیت و موجودی (به ویژه موجودی مواد خام) بدهی های پرداختنی را به حداقل برسانید.

صورت جریان نقدی نیز افزایش نقدینگی ناشی از کاهش موجودی و کاهش هزینه های تامین مالی ظرفیت را نشان می دهد. خلاصه اینکه وقتی قراره وقت و انرژی و البته هزینه ای بابت بهبود فرآیند کسب و کار خود انجام دهید باید ببینید که اثر قابل ارائه ای در صورت مالی شرکت دارد یا خیر. اگر تصمیم گیری و پروژه مورد نظر در رابطه با ظرفیت، موجودی و زمان پاسخ گویی به تعهدات مشتریان باشد قطعا تأثیر مستقیم در صورت مالی خواهد داشت.

کارایی در صورت های مالی مبتنی بر برنامه ریزی تولید (Financial Performance Driven by the Science of Production Planning)

در بخش مربوط به برنامه ریزی ظرفیت به اثر نرخ تولید در گلوگاه بر توان و ظرفیت خط تولید اشاره شد. برای به دست آوردن بیشترین سود از یک جریان تولیدی، باید محصولاتی تولید کرد که بیشترین سود را در گلوگاه دارند. برای مثال، فرض کنید که تعدادی اسکناس های ۵۰۰۰، ۱۰۰۰۰ و تراول ۵۰ هزار تومانی روی یک میز در ردیف های جداگانه گذاشته شده است که ارتفاع و تعداد همه اسکناس ها هم یکسان است. به اولین نفری که به سمت میز می رود گفته می شود که در مدت زمان پنج ثانیه وقت دارد تا هر چی میتونه از روی میز پول بردارد (البته جارو نمیتونه بکنه).

پیش بینی ساده است به طور طبیعی، شرکت‌کننده ابتدا تراول چک را برمی‌دارد و اگر وقتی باقی مانده باشد و تراول هم تمام شده باشد سراغ اسکناس های ۱۰ و بعد ۵ هزار تومانی خواهد رفت چرا این رفتار طبیعی رخ می دهد؟ زیرا با توجه به محدودیت های زمان و عملکرد، بیشترین پول نقد را برای شرکت کننده فراهم می کند. این دقیقاً همان ایده به حداکثر رساندن جریان نقدی در گلوگاه خط تولید است.

گلوگاه (که معمولاً از واژه های گلوگاه (Bottleneck) و محدودیت (Constraint) به جای هم استفاده می شود) یک جریان تولید توسط ایستگاه/ماشین آلاتی تعیین می‌شود که بیشترین نرخ استفاده طولانی‌مدت را دارد. این نرخ استفاده یا بهره وری است که زمان سیکل تولید را هدایت می کند، همانطور که در مورد معادله VUT توضیح داده شد.

این گلوگاه مقدار وجه نقدی را که یک شرکت می تواند به عنوان حساب های دریافتنی در سازمان خود کسب کند محدود می کند زیرا تعداد و کمیت محصولات یا خدمات تولید کننده درآمد را محدود می کند. بنابراین چگونه می‌توانیم سودآورترین ترکیب محصولات را برای تولید در گلوگاه تعیین کنیم؟ ما از مفهوم حاشیه فروش (Contribution Margin) استفاده می کنیم که به شرح زیر است:

حاشیه فروش = درآمد – هزینه های متغیر
سود = حاشیه فروش – هزینه های ثابت

همانطور که قبلاً در مورد جریان نقدی بحث شد، هزینه های متغیر به چارچوب زمانی در نظر گرفته شده بستگی دارد. برای یک بازه زمانی ۲۰ ساله (طولانی مدت)، کل امکانات و تسهیلات تولیدی هزینه های متغیر محسوب می شوند. هزینه های متغیر هم، هزینه‌هایی هستند که مستقیماً با تولید محصول یا خدمات مرتبط هستند.

به عنوان مثال، مواد خام اغلب هزینه متغیر هستند. برای مثال اگر شرکتی در حال تولید دارو باشد و هر بار که یک دسته از محصول ساخته می شود، کیفیت دسته تولیدی با معرف های (Reagents) گران قیمت آزمایش می شود، هزینه معرف آزمایشگاهی یک هزینه متغیر است زیرا به تعداد دسته ی تولید شده بستگی دارد.

حاشیه فروش مستقیماً از نظر درآمد و هزینه های متغیر موجود در بهای تمام شده کالای فروش رفته به صورت سود و زیان مرتبط می باشد. در نتیجه، به حداکثر رساندن حاشیه فروش در گلوگاه خط تولید، سود را افزایش می دهد، همانطور که در  رابطه سود هم آمده است. هدف نباید تنها به کاهش هزینه ها خلاصه شود و افزایش سود هم یک هدف مهم است که یک راهکار مهم برای این منظور افزایش حاشیه فروش در گلوگاه است. حاشیه فروش در گلوگاه با افزایش بازده دارایی ظرفیت، مستقیماً بر بازده دارایی‌ها در ترازنامه اثر می‌گذارد.

شکل ۲-مسیر تولید دو محصول دارویی

اکنون مثال عملیاتی تر یک شرکت داروسازی با دو محصول Protux و Myflex را در نظر بگیرید. مسیر تولید هر دو محصول در شکل (۲) نشان داده شده است. یک واحد Protux به ۲ ساعت زمان پردازش در مرکز فرآیند A و ۲ ساعت در مرکز پردازش C نیاز دارد. یک واحد Myflex به ۲.۵ ساعت زمان پردازش در مرکز فرآیند B و ۱.۵ ساعت در مرکز فرآیند C نیاز دارد.

جزئیات هزینه دو محصول در شکل (۳) نشان داده شده است. یک مدیر ممکن است در ابتدا با کمک هزینه یابی استاندارد سودآورترین ترکیب تولیدی را برآورد کند. در این سناریو، به نظر می رسد که مقدار Protux باید در حداکثر مقدار تولید شود زیرا بالاترین سود را دارد.

شکل ۳-جزئیات هزینه تولید دو محصول دارویی

توجه داشته باشید که در ستون های حداقل و حداکثر تقاضا، بخش بازاریابی و فروش بر اساس پیش‌بینی فروش خود، محدودیت‌هایی را برای میزان تولید هر محصول در هر دوره تعیین کرده است. این دپارتمان طبیعتاً می‌خواهد تا آنجا که ممکن است Protux تولید کند زیرا محاسبه حسابداری نشان می‌دهد که این محصول سودآورترین محصول جدول است. بنابراین، اگر حداکثر مقدار (۱۴۰ در هر دوره) محصول  Protux را تولید کنیم، تنها ظرفیت کافی برای تولید ۳۷ واحد Myflex را خواهیم داشت. نتایج در شکل ۴ نشان داده شده است.

شکل ۴- تولید حداکثر از محصول protux

در این مثال با بکارگیری روش حسابداری نتیجه جالبی بدست نیامده است و ۱۰۰۰ دلار هم ضرر می کنیم. در ادامه بیایید با این داده ها ولی اینبار از روش افزایش حاشیه فروش در گلوگاه استفاده کنیم. ابتدا، باید مشخص شود که کدام ایستگاه کاری گلوگاه (محدودیت) است. با نگاهی به شکل (۲)، برداشت اولیه ممکن است این باشد که مرکز فرآیند B گلوگاه است زیرا طولانی ترین زمان فرآیند (۲/۵ ساعت) را دارد.

اگر مطالب قبلی را در مورد برنامه ریزی ظرفیت مطالعه کرده باشید حتماً متوجه شده اید که برای تعیین گلوگاه روی مفهوم نرخ استفاده یا نرخ بهره برداری تأکید کرده ایم. با نگاه دوباره به شکل (۲) ایستگاه C به دلیل اینکه برای هر دو محصول مشترک است دارای بالاترین نرخ استفاده است لذا گلوگاه محسوب می شود. در ادامه حاشیه فروش هر محصول را بر زمان فرآیند محصول در گلوگاه (ایستگاه c) تقسیم می کنیم یعنی:

 دلار به ازای هر ساعت کار در گلوگاه   Protux = (625 – 50)/2 = 287/50
دلار به ازای هر ساعت کار در گلوگاه   Myflex = (600 – 100)/1.5 = 333/33

این یک نتیجه قابل توجه است. اگر شرکت بخواهد بیشترین پول نقد ممکن را کسب کند، حداقل مقدار مجاز Protux را که توسط واحد بازاریابی و فروش مشخص شده را تولید کند و تمام ظرفیت باقیمانده را به Myflex اختصاص دهد. نتیجه این استراتژی در شکل (۵) نشان داده شده است. در اینحالت شرکت سود می کند.

شکل ۴- تولید حداکثر از محصول Myflex

ذکر این نکته ضروری است که نتایج بدست آمده در هر شرکت تولیدی می تواند به عنوان پیشنهاد تولید محصول در جلسات مشترک بین واحدهای برنامه ریزی و فروش ارائه شود. بالابردن حاشیه فروش در گلوگاه یک سلاح استراتژیک محسوب می گردد. هیچ گاه برای کاهش هزینه سراغ کاهش بدون حساب و کتاب موجودی نروید. چراکه که کاهش زیاد موجودی باعث بیکار شدن گلوگاه خواهد شد (اصطلاح گرسنه ماندن) و به ناچار نیاز به افزایش ظرفیت و در نتیجه افزایش هزینه ثابت خواهد شد. حداقل موجودی که به نام موجودی بحرانی نامیده می شود را برای خط تولید نگه دارید.